Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 01-02

zm 108, Nr. 01-02, 16.1.2018, (34) E s überrascht mich tatsächlich immer wie- der, wie wenig sich in den Zahnarztpraxen mit dem Thema „Rechnungstellung“ aus- einandergesetzt wird. In anderen Bereichen der freien Wirtschaft beschäftigt man sich zumeist zu Beginn jeder einzelnen Tätigkeit mit den Fragen „Wie komme ich nach Beendigung der Leistung an mein Geld?“ und „Wie hole ich das Beste raus, wenn am Ende des Tages ein solides Unternehmen stehen soll?“. Bei Zahnarztpraxen wird sehr häufig – mit sichtbarem Desinteresse für das Thema Rechnungstellung – auf die zugrunde liegende Ausbildung verwiesen: „Ich bin Mediziner und kein Betriebswirt!“ Die erbrachte Praxisleistung zu monetarisie- ren, ist jedoch das wirtschaftliche Funda- ment der Praxis. Wird das benötigte Ein- kommen nicht generiert, gerät die Praxis unabhängig von der fachlichen Qualität der Behandlungen in Schieflage. Was ist mit den Mitarbeitern an der Schnittstelle? Die obige Anfrage mag konstruiert klingen, sie ist allerdings in Sinn und Art bei Weitem nicht die erste, die mich erreicht – seien Sie versichert. Ich konnte wiederholt beobachten, dass die Liquidität und die Umsätze einer Praxis auseinanderlaufen. Begründet ist dies unter anderem in dem zeitlichen Versatz der Leistungserbringung, der Einstellung der Leistung in der Software (gleichzeitig die Umsatzstatistik) und dem Zahlungseingang auf dem Konto. In der Betriebswirtschaft dif- ferenziert man Einnahmen (der in Rechnung gestellte Umsatz) und Einzahlungen (der Geldeingang auf dem Konto). Im besten Fall können solche Situationen damit begründet sein, dass zwar ein kon- stanter Umsatz gefahren wurde, dieser aller- dings noch nicht monetär auf dem Konto eingegangen ist. Dafür kommen klassischer- weise folgende Ursachen infrage: verspätete Rechnungstellung fehlende Zahlungsbereitschaft des Patienten fehlende Zahlungsbereitschaft des Kostenerstatters Im vorliegenden Fall ergab die Recherche, dass die Abrechnungskraft der Praxis über einen längeren Zeitraum erkrankt war. Diese Mitarbeiterin war nicht bloß die einzige Abrechnungsspezialistin der Praxis, sie leitete Die zm-Kolumne rund um die relevanten Praxisfragen Liquiditätsprobleme – trotz sehr guter Umsätze die Rechnungen, wenn eine Patienteneinwilligung vorlag, auch immer direkt an das Factoring-Unter- nehmen der Praxis weiter. In der genauen Betrach- tung ergab sich, dass der Umsatz im Verhältnis zum Vorjahr sogar gesteigert werden konnte. Das heißt, dass im vor- liegenden Beispiel die Liquidität trotz eines erhöhten Umsatzes ab- nimmt. Betrachtet man nun die zu zahlenden Überschusszinsen des Girokontos, die nicht selten im zweistelligen Bereich liegen, haben wir zusätzlich zu der angespannten Liquiditätssituation noch eine erneute Kostensituation. Sprich: Es fielen zu- sätzlich Zinsen für das kurzfristig geliehene Kapital (Überziehung des Kontos) an. Aufgrund der Erkrankung der Abrechnungs- kraft wurde die Aufgabe im Team zwar „neu verteilt“. Im Ergebnis wurden Abrechnungen jedoch teilweise gar nicht oder erst ver- zögert erstellt. Zudem unterschieden sich die erstellten Rechnungen trotz der gleichen erbrachten Leistung durch die Bearbeitung unterschiedlicher Mitarbeiter in Umfang und Qualität, was in abweichenden Wissensständen und fehlenden Vorgaben begründet lag. Funktionierende Abläufe sind der Schlüssel Alle geschilderten Faktoren führten letzt- endlich dazu, dass der Umsatz pro Rechnung zurückging, gleichzeitig aber die Anzahl der Rückfragen der Kostenerstatter anstieg. Beides führt in der Summe dazu, dass die Praxisabläufe nachhaltig gestört werden und die entstehenden Verzögerungen bei gleichbleibenden Kosten wie Miete, Labor 34 Praxis