Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 03

zm 108, Nr. 3, 1.2.2018, (158) Wie angekündigt, möchte ich Ihnen heute einen Überblick darüber geben, welche Key Performance Indicators (KPIs) herangezogen werden können, um eine Zahnarztpraxis wirtschaftlich klug zu steuern. Kennzahlen in Ihrer Praxis könnten zum Beispiel die Dauer zwischen Behandlungsende und Rechnungsausgang oder die Beanstandungs- quote sein. Unsere Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, dass die folgenden KPIs für jede Praxis von hohem Interesse sind: KPI 1: Honorarstundensatz Der Honorarstundensatz beziffert das Hono- rar, das Sie oder ein angestellter Zahnarzt (auch Prophylaxe!) hochgerechnet innerhalb einer Behandlungsstunde erwirtschaftet haben. Sollten Sie für eine Behandlung 20 Minuten brauchen und für diese Behand- lung 100 Euro abrechnen, liegt der Honorar- stundensatz dieser Behandlung bei 300 Euro. Dieser allgemein zu nutzende Honorar- stundensatz ist außerordentlich hilfreich, um einen groben Überblick über die betriebs- wirtschaftliche Souveränität in der Praxis zu erlangen. Natürlich ist der Honorarstunden- satz immer von der Art der Behandlung und den zugelassenen Abrechnungsziffern abhängig. In einer zweiten Ausführungs- strophe sollte er daher in einzelne Bereiche differenziert werden: Konservierende und chirurgische Leistungen (KCH), Parodonto- logie, Implantologie, Prophylaxe, Ästhetik etc. Nach meiner Erfahrung ist der Honorar- stundensatz der wichtigste KPI der Praxis. KPI 2: Krankheitstage Auch die durchschnittlichen Krankheitstage der Mitarbeiter sind für gewöhnlich ein sehr einfacher, aber sehr aussagekräftiger KPI. Auch hier möchte ich meine Erfahrungen der Auswirkungen der durchschnittlichen Krankheitstage in Zahnarztpraxen teilen: Über 20 Krankheitstage pro Mitarbeiter sind ein schlechtes Zeichen für den Betriebs- zusammenhalt und für das Team. 16 bis 20 Krankheitstage pro Mitarbeiter bedeuten nicht selten eine hintergründig willkürliche Einstellung beziehungsweise laxe Bindung der Mitarbeiter zur Praxis, die allerdings noch nicht in die innerliche Ab- meldung geführt hat. 10 bis 15 Krankheitstage pro Mitarbeiter halte ich für durchschnittlich bei einer Zahn- arztpraxis. Dies sollte bei Ihnen keinen großen Unmut erzeugen, allerdings wäre eine genaue Überprüfung der Ursachen im Rahmen der Gesundheitsprävention zu empfehlen. 5 bis 10 Krankheitstage erachte ich als einen guten Durchschnitt. Hier stimmt in der Regel das Praxisklima. Insbesondere in medizinischen Berufen, in denen man nicht mit einer Erkältung in die Praxis gehen sollte und dürfte, ist ein solcher Wert in Ordnung und bedarf keiner zusätzlichen Beobachtung. 0 bis 5 Krankheitstage sind als hervor- ragender Wert für die Praxis zu verzeichnen. Eine solch geringe Zahl an Krankheitstagen signalisiert einerseits einen gewissen Grad der Gesundheitsprävention, insbesondere aber ein gutes Teamgefüge und hohes Engagement der Mitarbeiter. Hier zeigen sich die absoluten Top-Praxen. Die Techniker Krankenkasse verzeichnete im Jahr 2016 im Schnitt pro Mitglied 15,2 Fehl- tage und liegt damit gerade noch in dem von mir als akzeptabel genannten Bereich. Dabei sind diejenigen Mitarbeiter, die keinen Krankheitstag hatten, genauso erfasst wie Mitarbeiter, die über mehrere Wochen aus- fielen. Eine einzelne lange Erkrankung sollte bei Ihnen also zu keinen ernsthaften Beden- ken zur Arbeitsmoral Ihres Teams führen. KPI 3: Arbeits- und Behandlungsstunden Die Quote aus Arbeits- und tatsächlichen Behandlungsstunden pro Behandler pro Jahr ist eine weitere sehr interessante betriebs- wirtschaftliche Kennzahl. Bei 1.000 Arbeits- stunden, von denen 550 der Behandlung zugerechnet werden können, liegt die Nicht- behandlungsquote bei 45 Prozent. Diese Quote sollte aber keinesfalls auf mehr als 15 Prozent anschwellen. Sehr gut organisierte Praxen erreichen Nichtbehandlungsquoten von deutlich unter 10 Prozent. Für Inhaber und Einzelpraxen gelten an dieser Stelle an- dere Quoten – auch die Beschäftigung einer Praxismanagerin oder eines kaufmännischen Leiters, die mit inhabernahen Aufgaben betraut werden und Verwaltungsaufgaben übernehmen, muss individuell betrachtet und wirtschaftlich bewertet werden. KPI 4: Wartezeiten Auch hier lässt sich der Organisationsgrad einer Praxis hervorragend ablesen. Bei der Wartezeit von Patienten im Wartezimmer ist zunächst der Schwerpunkt der Praxis ent- scheidend. Denn es kann nicht pauschal an- genommen werden, dass eine Praxis schlecht organisiert ist oder die Patienten zu lange warten lässt, wenn ein Patient 20 Minuten im Wartezimmer sitzt. Insgesamt sollte die Wartezeit einer normalen Praxis zwischen der pünktlichen(!) Ankunftszeit des Patienten Die zm-Kolumne rund um die relevanten Praxisfragen Diese KPIs sind entscheidend! | | | | 38 Praxis