Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 05

zm 108, Nr. 5, 1.3.2018, (382) Die zm-Kolumne rund um die relevanten Praxisfragen Der richtige Job für die richtige Person Damit wir die Fragen dieser Mail nachhaltig beantworten können, sollten wir zunächst ei- nen allgemeinen Blick auf das Team und die Eigenschaften jedes Einzelnen werfen: Wer passt wohin? Oder die Veränderungskompetenz ... Um die Fähigkeiten und die berufliche Variabilität bei einem Mitarbeiter oder insbesondere bei einem Auszubildenden in den ersten Berufsjahren festzustellen, müssen wir die sogenannte Veränderungs- kompetenz in den Blick nehmen. Das heißt, nicht die unmittelbare Fähigkeit, besonders gut „den Sauger zu halten“ oder „Termine vereinbaren zu können“, ist entscheidend, sondern vielmehr die Flexibilität des Mit- arbeiters. Betrachten wir das Thema mithilfe eines Index: Für wie veränderungs- und anpas- sungsfähig stufen Sie Ihre Auszubildende auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 10 (hoch- gradig anpassungsfähig) ein? Bei einer hohen Anpassungsfähigkeit sind die Teamwahl so- wie die Ausbildungszeit der Auszubildenden im jeweiligen Team – aus fachlicher Sicht – logischerweise zweitrangig. Dagegen ist bei einer niedrigen Veränderungskompetenz bei der jeweiligen Auszubildenden beziehungs- weise Mitarbeiterin genau zu ermitteln, welche Stärken diese auszeichnen. Gemäß dem Ergebnis ist die Auszubildende konkret und über einen sehr langen Zeitraum in dem Gebiet einzusetzen. Wenn Sie eine niedrige Veränderungs- kompetenz erkannt haben, sollten Sie daher so früh wie möglich die Interessen feststel- len und die Mitarbeiter dann grundsätzlich auch primär in diesen Gebieten einsetzen. Wenn Sie gar kein Veränderungspotenzial sehen, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie diese Mitarbeiter nach der Ausbildung noch weiter beschäftigen möchten. Für die Mitarbeiter mit einer hohen Verän- derungskompetenz können Sie eine gesunde und gute Work-Balance kreieren, indem Sie einen abwechslungsreichen Arbeitsplan erstellen und die Mitarbeiter beispielsweise die ersten paar Jahre im Team Assistenz ar- beiten lassen, einen Aufstieg in das Team Prophylaxe folgen lassen und am Ende Auf- gaben im Team Rezeption schaffen. Zudem steigern Sie dadurch das persönliche Selbst- wertgefühl. Diese Mitarbeiter (mit der Veränderungs- kompetenz) bieten sich für Sie als Praxischef langfristig an, in die Teamleiter- oder Praxis- managerrolle zu wachsen. In Ihrer großen Einheit brauchen Sie dringend und zwingend ein gutes Auge für den vielversprechenden Nachwuchs. Bei den Mitarbeitern mit einer hohen Veränderungskompetenz laufen Sie so offene Türen ein. Mitarbeitern, die in dem Zusammenhang „unflexibler“ gestrickt sind, werden Sie mit solchen Angeboten nicht helfen können. Hier ist ein fixes und langfristig ausgelegtes Arbeitsumfeld hilfreich. Am Ende des Tages geht es hier um eine Führungsaufgabe. Sie als Führungsperson, Sie als Inhaber einer Praxis, haben die 30 Praxis