Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 12

zm 108, Nr. 12, 16.6.2018, (1388) Goodwill, Einrichtung, Forderungen, Arbeits- verträge, Rückstellung für Rückbau) nun für 2,8 Millionen Euro an die neue GmbH (Be- rechnung siehe Tabelle 2). Zur Erinnerung: Die zahnärztlichen Kollegen wollten die Pra- xis für 2,25 Millionen Euro übernehmen. 10 Prozent des Kaufpreises werden erst nach 18 Monaten ausbezahlt, wenn sich alles wie abgesprochen entwickelt. Von den ausbe- zahlten 2,52 Millionen Euro fließen 600.000 Euro in die Ablösung der Restkredite – für den Praxisumbau (500.000 Euro) und für den DVT (100.000 Euro). Jeder erhält somit 960.000 Euro ausbezahlt und muss den vollen Veräußerungsgewinn versteuern. Bei den Praxisinhabern greift die Tarifbegünsti- gung des § 34 Abs. 3 EStG. Das heißt, die Veräußerungsgewinne werden auf Antrag statt mit 530.000 Euro mit 300.000 Euro an Einkommensteuer inklusive Kirchensteuer und Solidaritätszuschlag belastet. Außerdem müssen sich beide jeweils mit 10 Prozent an der neuen GmbH beteiligen, das heißt, 280.000 Euro an Liquidität bereitstellen. Nach alledem bleiben ihnen also im Beispiel zunächst jeweils 380.000 Euro auf dem Konto. Weitere 140.000 Euro erhalten sie jeweils nach 18 Monaten. Sie sind beide mit 10 Pro- zent an dem neuen Konstrukt beteiligt. Sie müssen für mindestens zwei weitere Jahre mit vollem Einsatz als Zahnärzte arbeiten und sind als Geschäftsführer dem Investor beziehungsweise seinen Mitarbeitern gegen- über mit monatlichen Controlling-Berichten rechenschaftspflichtig – und an die Weisun- gen des/der Mehrheitsgesellschafter/s ge- bunden. Vorher hatten sie sich nur unter- einander abstimmen müssen – auf Augen- höhe. Sie erhalten jetzt jeweils 9.000 Euro netto im Monat. Bisher hatte jeder 30.000 Euro monatlich entnommen. Davon hatten sie allerdings Steuern und Beiträge zum Ver- sorgungswerk selbst bezahlt. Was wäre gewesen, wenn die beiden Praxis- inhaber das Angebot der drei Kollegen an- genommen hätten? Wäre der Aufwand zeitlich und finanziell geringer ausgefallen? Wäre mehr für jeden übriggeblieben? Hätte man sofort aufhören können zu arbeiten oder vielleicht nur als Springer eine soge- nannte „Altersteilzeit“ vereinbaren können? Fragen, für die es in demMoment eigentlich schon zu spät war, als der Letter of Intent unterzeichnet wurde. Die Veränderungen im Markt lassen sich nicht aufhalten, aber das Beispiel der beiden Zahnärzte zeigt deut- lich, dass es entscheidend darauf ankommt, wie gut man auf diese Veränderungen vor- bereitet ist. Alternative Strategien Wer sich intensiv mit dem Thema Wachstum im Dentalmarkt befasst, erkennt neben der Kapitalkraft der Investoren die Schwächen ihrer Konstrukte, die Ansatzpunkte für alter- native Strategien sein können. So ist das zwischengeschaltete Krankenhaus für die meisten ein teurer Umweg. Außerdem er- warten Investoren eine wesentlich höhere Rendite, als Zahnärzte an Zinsen für die Finanzierung von Praxisinvestitionen heute bezahlen müssen. Und: Bei vielen Fond- strukturen sind sehr viele Löffel in der Suppe. Größe allein verspricht nicht automatisch Kostendegression und Skalierungseffekte, sondern bringt auch komplexere Verwaltungs- strukturen und einen erhöhten Marketing- aufwand mit sich. Beide Seiten müssen aus- balanciert sein. Größe kann, muss aber nicht wirtschaftlicher sein. Es ist also ein Trugschluss, dass nur große Praxen rendite- stark sein können. Gängige freiberufliche Strategien sind zum Beispiel Nischenstrategien, wie die Speziali- sierung auf spezielle Behandlungsmethoden oder Zielgruppen. Eine weitere Stärke frei- beruflich geführter Praxen liegt in der starken Patientenbeziehung und in der Flexibilität, auf Patientenwünsche einzugehen. Für mutige und unternehmerisch denkende Zahnärzte ist es aber auch in diesen Umbruch- zeiten möglich, zu den Gewinnern zu ge- hören – mit größeren, schnell wachsenden, aber zahnärztlich bestimmten Strukturen. Sie können ebenfalls Skalierungseffekte nut- zen und professionell Marketing betreiben. Mit konkreten zahnärztlichen Konstrukten befasst sich der dritte Teil. Was bleibt nach dem endgültigen Vertrag? Nachhaltiges Ergebnis ./. (kalk.) Gehälter für zwei Praxisinhaber (zweimal 250 TEUR) = Übertragbarer Gewinn x Multiple = Wert der Praxis ./. Rückstellung für Rückbau = Kaufpreis ./. Einbehalt (10%) = ./. Ablösung Kredit aus Umzug (2013) ./. Ablösung Kredit für DVT = Zufluss an beide Zahnärzte = Zufluss je Zahnarzt ./. ESt. inkl. KiSt und Soli ./. Abfluss für Beteiligung GmbH = auf dem Konto + nach 18 Monaten, wenn ... Tabelle 2, Quelle: Bischoff TEUR 860 500 360 x 8 2.880 80 2.800 280 2.520 500 100 1.920 :2 960 300 280 380 140 Univ.-Prof. Dr. Johannes Georg Bischoff ist Steuer- berater und ver- eidigter Buchprüfer. Seit 1985 ist er geschäftsführender Mehrheitsgesell- schafter der Unternehmensgruppe Prof. Dr. Bischoff & Partner® mit Sitz in Köln, Chemnitz und Berlin. Bischoff lehrt seit 1996 Controlling an der Bergischen Universität Wuppertal. In einem dreiteiligen Beitrag beleuch- tet er, welche Konzepte Investoren ver- folgen (Teil 1, zm 11/2018 S. 34–36), wie sie dabei vorgehen (Teil 2) und welche Wachstumsmöglichkeiten es gibt (Teil 3). Investoren im Dentalmarkt Teil 2: Porträt: privat 76 Praxis