Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 20

zm 108, Nr. 20, 16.10.2018, (2374) Seit vielen Jahren hängt das Thema „Personal“ wie ein Damoklesschwert über den deutschen Zahnarztpraxen. Zwar stellt der Posten Personal bei der Betrachtung der durchschnittlichen Praxiskosten mit 37,6 Prozent [Vgl. KZBV-Jahrbuch 2017] den mit Abstand größten Block dar, dennoch geraten die Löhne und auch die Arbeitsbedingungen seitens des Praxispersonals regelmäßig in die Kritik. Leider wird diese aber nicht nur intern geäußert, sondern in der Presse und in Sozialen Medien und Blogs. Gleichzeitig gilt aber auch: Was in den meisten Branchen zur Normalität gehört, war und ist für viele Zahnärzte nach wie vor ein Fremd- wort: Personalmarketing. In Anbetracht der Schwierigkeiten, geeigneten Nachwuchs oder ausgebildete Fachkräfte zu finden, rückt das sogenannte „Employer Branding“, die Dar- stellung und das Agieren als Arbeitgeber, immer mehr in den Mittelpunkt. Wie bei den Patienten kommt es auch im Bereich des Personals regelmäßig zur Fluk- tuation, die in unterschiedlichen Ursachen begründet sein kann: \ Von beiden Seiten ungewollte Abgänge: Mitarbeiter verlassen die Praxis aufgrund von Umzug, Krankheit oder Schwangerschaft \ Von den Mitarbeitern gewollte Abgänge: Mitarbeiter kündigen aus Unzufriedenheit oder aufgrund eines besseren Angebots der Konkurrenz \ Von der Praxis gewollte Abgänge: Mitar- beiter sind aufgrund ihres fachlichen oder zwischenmenschlichen Niveaus/Verhaltens nicht länger tragbar Egal aus welchem Grund, Mitarbeiterabgänge führen nicht selten zu organisatorischen Lücken und Schwierigkeiten, da es nur sel- ten gelingt, in kurzer Zeit einen adäquaten Ersatz zu finden. Hinzu kommen die immen- sen wirtschaftlichen Auswirkungen, die Fluktuationskosten [Vgl. „Personalwechsel gehen ins Geld“, zm 14/2018, S. 26]. Des- halb wird es für die Praxen immer wichtiger, sich selbst konsequent als attraktiven Arbeit- geber zu bestätigen, um ein kontinuierliches Bewerberbewusstsein (und gegebenenfalls auch -fluss) zu entwickeln. Wie in vielen Be- reichen der Praxis gilt auch hier das Motto „Agieren statt reagieren“. Wertschätzung ist keine Alibiveranstaltung Als wichtigstes Marketinginstrument reprä- sentieren Angestellte die Vorzüge der Praxis und beeinflussen unmittelbar das Patienten- erlebnis – in positiver wie negativer Richtung. Ebenso sind sie direktes Marketingmittel für die Einstellung neuer Kolleginnen und Kolle- gen. Wichtigste Voraussetzung hierzu ist je- doch die teaminterne Stimmungslage. Diese basiert auf einer hohen Mitarbeiterzufrieden- heit, dessen Bedeutung, Konzept und Wir- kung es zu verstehen gilt. Wertschätzung ist hierbei das entscheidende Stichwort. Ein altbekanntes, aber in den Praxen viel zu selten eingesetztes Mittel zur Förderung des unternehmerischen Verständnisses und der darauf aufbauenden Motivation ist es, die Mitarbeiter bei der Entwicklung der indivi- duellen und praxisbezogenen Fertigkeiten und Gegebenheiten aktiv einzubinden. Dies kann beispielsweise über Team- oder Einzel- gespräche erfolgen, durch den Aushang eines Kummerkastens oder aber durch die aktive Durchführung von standardisierten und anonymisierten digitalisierten Mitarbeiter- befragungen [Vgl. „Dem Fachkräftemangel proaktiv begegnen“, zm 15-16/2018, S. 58]. Mit den Ergebnissen kann die Praxis im un- mittelbaren Anschluss an die Befragung Störpunkte beheben und Verbesserungs- maßnahmen einleiten. Die Erfolge der Maß- nahmen sollten anschließend regelmäßig anhand erneuter Mitarbeiterbefragungen erfasst werden. Ein solches Vorgehen ist alles andere als eine „Alibiveranstaltung“, so die häufig gehörte Kritik an solcher Art Maßnahmen. Vielmehr ist eine hohe Arbeitsqualität und -zufrieden- heit ein starker Anreiz für die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter und damit die Grundlage für die erfolgreiche Zukunft der Praxis. Gleichzeitig sind dies die Voraus- setzungen, potenzielle Mitarbeiter mit den Vorzügen der Praxis vertraut zu machen. Denn je besser das aktuelle Praxisteam funk- tioniert, je höher das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter, desto einfacher ist es für die Praxis, neue Teammitglieder zu finden und diese in den Praxisalltag zu integrieren. In der Konsequenz sollte der reale Mangel an (guten) Arbeitskräften nicht länger in den Medien beklagt oder via Praxisforen und Stammtisch thematisiert werden. Stattdessen gilt es, sich aktiv um das Personal und ein gutes Arbeitsklima zu kümmern – also wirk- lich zu managen – und dieses auch nach außen darzustellen. Die entsprechenden digitalen Lösungen gibt es bereits. th/Ri Personalmarketing Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter ... bevor es ein anderer tut Fragt man Praxisinhaber, was sie von „Personalmarketing“ halten, blickt man meist in fragende Gesichter. Personalmarketing hat nichts damit zu tun, Stellenangebote zu schalten. Sondern mit dem dauerhaften Bemühen, das Team erfolgreich weiterzuentwickeln und die Arbeitszufriedenheit hochzuhalten. Die Folgen sind erlebbar positiv: Die Personalfluktuation reduziert sich und die Praxis wirkt attraktiv für potenzielle Mitarbeiter. 82 Praxis