Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 18

zm 109, Nr. 18, 16.9.2019, (1974) Gutes Praxismanagement allein reicht nicht aus – sobald Mitarbeiter für Sie arbeiten, haben Sie Personalverantwortung. Der Sie gerecht werden müssen. Dafür benötigen Sie Kenntnisse über Führungsinstrumente, Zeit und ein geplantes und überlegtes Vor- gehen. Das kann nicht zwischen Tür und Angel, mal kurz zwischen zwei Patienten, passieren. Der Aufwand dafür ist gar nicht so groß und zahlt sich um ein Vielfaches aus, indem Sie Ihre eigene und die Zufriedenheit und Motivation Ihrer Mitarbeiter nachhaltig steigern, eine eventuell erhöhte Fluktuation und Erkrankungsrate senken und den betriebs- wirtschaftlichen Erfolg der Praxis sichern. Fehlende Orientierung wirkt demotivierend Was passiert, wenn Sie sich keine Zeit für die Personalführung nehmen? Wenn Sie diese Aufgabe nicht selbst ausführen, sondern etwa an Ihre Verwaltungskraft delegieren und sich selbst ausschließlich auf die Patienten- behandlung konzentrieren? Die Erfahrungen aus zahlreichen Praxen zeigen, es wird mit ziemlicher Sicherheit ein Führungsvakuum entstehen. Die Dynamik in einem Team folgt immer den gleichen Gesetzmäßigkeiten: Wenn einem Team Orientierung fehlt, wenn klare Absprachen nicht getroffen werden und keine – notwendige! – regelmäßige Reflexion stattfindet, verselbstständigen sich die Mitarbeiter und arbeiten individuell nach ihrem eigenen Wertesystem. Dies ist ein starker Demotivationsfaktor. Zudem ist eine Identifikation mit der Praxis so nur schwer möglich und es entstehen zum Teil kritische Situationen, die einen deutlichen wirtschaftlichen Schaden erzeugen können. Nicht wenige Praxisinhaber tauchen am Morgen in ihren Behandlungsräumen ab, um erst am Abend wieder daraus hervor- zukommen und verlassen sich darauf, dass alles, was an diesem Tag in der Praxis außer- halb der Behandlungszimmer geschehen ist, in seinem/ihrem unternehmerischen Inte- resse erfolgte. Wenn Sie die Führung und die notwendige Kontrolle jedoch vernach- lässigen oder gar aus der Hand geben, gehen Sie ein unternehmerisches Risiko ein und können keine wirtschaftlichen Best- ergebnisse erwarten. Besser ist es, Instrumente zu ergreifen, die sich als besonders effizient erwiesen haben. Damit gelingt der Einstieg in die Personal- führung, denn diese sind ohne weiteres Fachwissen in der Arbeits- und Organisa- tionspsychologie leicht umzusetzen: \ Holen Sie Ihr gesamtes Team ins Boot. Mitarbeiter, die Ziele und Bedingungen für ihre Arbeit selbst mitgestalten und mit- entwickeln können, sind zumeist motivier- ter. Klären Sie für sich, wie Sie vorgehen möchten und setzen Sie sich ein erstes Etappenziel. Informieren Sie Ihre Mitarbei- ter über Ihre Strategie, einen partizipativen Führungsstil etablieren zu wollen. Teilen Sie ihnen mit, welche Veränderungen auf sie zukommen werden und welche Rolle das Team dabei spielen soll. Holen Sie sich Ihre Mitarbeiter mit ins Boot, machen Sie aus ihnen Beteiligte. Diskutieren Sie mit Ihrem Team, was jede einzelne Person – auch Sie selbst – beitragen kann, um die Zusammen- arbeit zu stärken und den Erfolg der Praxis zu steigern. Das heißt nicht, dass Sie die Richtlinienkompetenz abgeben. Legen Sie Personalmanagement Ein Führungsvakuum schadet der Praxis. Immer. Gehören Sie zu denen, die morgens nach einem kurzen Hallo gleich im Behand- lungszimmer verschwinden? So werden Sie Ihrer Führungsverantwortung als Chef nicht gerecht. Die Praxistrainerin Susanne Macek-Bitter verrät, warum Ihre Mitarbeiter Führung brauchen und welche Instrumente sich besonders gut eignen, um eine Führungskultur zu errichten und zu etablieren. Als Praxischef müssen Sie Präsenz zeigen und für Ihr Team greifbar und ansprechbar sein. Sie werden als Führungsperson gebraucht. Foto: AdobeStock/contrastwerkstat 36 Praxis