Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 18

zm 109, Nr. 18, 16.9.2019, (1976) darauf als Praxisinhaber Wert und kommu- nizieren Sie dies klar. \ Setzen Sie Ihre Mitarbeiter dort ein, wo sie stark sind. Jede Person in Ihrem Team kann Dinge besonders gut, manches dagegen fällt ihr schwer. Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter nach i hren Stärken einzusetzen. Wer seine Stärken etwa in der Patientenkommunikation hat, sollte sich auch dort wiederfinden. Wer wiederum seine Kompetenzen vor allem in der Behandlungsassistenz zeigt, sollte auch am Stuhl eingesetzt werden. In der Praxis wird oft erwartet, dass Mit- arbeiter alles gleich gut können müssen. Die Bereiche, die noch nicht zufriedenstellend sind, werden fokussiert und mit viel Energie mehr oder weniger erfolgreich zu optimie- ren versucht. Dies fordert viel Energie, die Sie konstruktiver nutzen könnten. Günstiger ist es, die Tätigkeitsfelder in Absprache mit dem Team gemeinsam so zu verteilen, dass jedes Teammitglied seine Stärken möglichst gut nutzen kann und der Praxisbetrieb möglichst reibungsarm verläuft. \ Ohne Teamgespräche keine Optimierungs- möglichkeiten! Das wöchentliche Teamgespräch von 20 bis 30 Minuten, dient der Informationsweiter- gabe und der Reflexion im Team. Es findet jede Woche und nicht nach Bedarf, beispielsweise wenn ein grober Fehler pas- siert ist, statt. Erst wenn alle Teammitglieder routinemäßig und ohne Angst, etwas falsch gemacht zu haben, die vergangenen Tage auf positive und problematische Ereignisse und Abläufe hin reflektieren, werden Opti- mierungsmöglichkeiten offen diskutiert und möglich. Fixieren Sie das Teamgespräch am besten auf einen festen Zeitpunkt, damit es im Praxisalltag nicht untergeht. Sprechen Sie explizit auch die positiven Ereignisse an und loben Sie Ihr Team dafür! \ Legen Sie Wert auf ein Fehlermanagement. Wo Menschen arbeiten, werden Fehler ge- macht. Konstruktiv Fehler zu erkennen und diese – womöglich – schon im Vorfeld zu vermeiden, ist eine schwierige, aber nicht unlösbare Aufgabe. Wenn Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Fehler, zum Beispiel anhand eines Fehlererfassungsbogens, syste- matisch erfassen, analysieren und gemein- sam nach möglichen Lösungen suchen, schaffen Sie eine motivierende Kultur des Vertrauens – eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Qualität. Ein Fehler ist immer auch eine Lernchance für das gesamte Team. Ge- fragt werden sollte aber immer, was für den Fehler verantwortlich war, nicht wer. \ Delegieren Sie! Es motiviert. Delegation bedeutet, eine Aufgabe so zu übertragen, dass die durchführende Person eigenverantwortlich handelt und selbst entscheidet, mit welchen Methoden sie arbeiten will. Voraussetzung ist, dass das Ziel im vorgegebenen Rahmen erreicht wird. Echte Delegation kann motivieren. Jedes Teammitglied, auch Auszubildende, können im Rahmen ihrer definierten Kom- petenzen eigenverantwortlich handeln. \ Führen Sie Mitarbeitergespräche pro Quartal. Wichtig ist, dass Anerkennung und Kritik wertschätzend, einfühlsam und deutlich aus- gesprochen werden, das ermöglicht Ihren Mitarbeitern eine wichtige Orientierung. Viele Mitarbeiter von Praxen schildern, dass sie zwar Kritik kennen, Lob aber nicht. Ein Lob nicht auszusprechen, ist eine vertane Chance zur Mitarbeitermotivation. Kritik er- folgt in einem Vier-Augen-Gespräch und keinesfalls vor dem versammelten Team, oder gar vor Patienten. Geben Sie ein Feed- back immer nur zu einem Verhalten, nie zur Person. Wenn Sie aus der Ich-Position sprechen („Ich habe den Eindruck, ...“), ver- meiden Sie damit einen direkten Angriff auf die Person. \ Treffen Sie Zielvereinbarungen. Gemeinsam mit dem Teammitglied wird reflektiert, welche Aufgaben und Ziele im vergangenen Jahr bewältigt werden sollten und wie erfolgreich dies geschehen oder nicht geschehen konnte. Gehen Sie davon aus, dass Ziele, die nicht erreicht wurden, wahrscheinlich nicht adäquat waren, viel- leicht waren sie zu hoch gegriffen? Eventuell muss das gleiche Ziel noch einmal, durch geeignetere Maßnahmen, die quantitativ und qualitativ genau definiert werden, bearbeitet werden. In diesem Gespräch ist auch Raum für Wünsche, Vorschläge und Perspektiven. Abschließend werden ein bis drei Ziele für das kommende Jahr entwickelt. \ Etablieren Sie ein Mentorensystem. Neue Teammitglieder benötigen einen sys- tematischen Einarbeitungsprozess unter der kontinuierlichen Anleitung und Begleitung einer Mentorin oder eines Mentors. Diese Person ist die Haupt-Ansprechpartnerin im Team und reflektiert gemeinsam mit dem neuen Teammitglied in regelmäßigen, kur- zen Abständen den Stand in der Einarbei- tung. Welche Schritte sind noch notwendig, wo bestehen noch Unsicherheiten? Sind die Besonderheiten der Praxis klar geworden? Wenn der Prozess der Einarbeitung beendet ist, wird ein Abschlussgespräch, gemeinsam mit dem Praxisinhaber, geführt. Fangen Sie an. Schritt für Schritt. Jetzt. Setzen Sie die Führungsinstrumente syste- matisch, mit reichlichen Zeitabständen, nacheinander und verteilt, zum Beispiel über ein bis zwei Jahre, ein. Überfordern Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nicht, jeder einzelne Schritt braucht Zeit, um auspro- biert, angenommen, reflektiert und an die Bedürfnisse der Praxis angepasst zu werden. Aber schieben Sie das Projekt nicht vor sich her. Eine bewährte Möglichkeit ist, mit einer ein- bis zweitägigen Teamklausur zu starten, in der alle Teammitglieder über das geplante Vorgehen informiert werden und die Mög- lichkeit haben, die konkreten Maßnahmen zu diskutieren und mitzugestalten. Susanne Macek-Bitter Bogenstr. 3 91564 Neuendettelsau Susanne Macek-Bitter ist seit 1991 als Trainerin und Coach im Bereich Human Resources tätig. Ihr Kundenstamm besteht neben global tätigen Wirtschaftsunternehmen aus Verwaltungen und Akademien. Besonderes Augenmerk legt sie auf Arzt- und Zahnarzt- praxen. 38 Praxis