Zahnärztliche Mitteilungen Nr. 14

zm 110, Nr. 14, 16.7.2020, (1427) es kann auch negative Folgen haben. Zum Beispiel kann der Mitarbeiter, der Cheffing betreibt, Unmut und auch Neid seiner Kollegen auf sich ziehen. Unruhe und Irritation in der Praxis lassen nicht lange auf sich warten. Und zu guter Letzt bringt man seinen Vorgesetzten gegen sich auf. SO ZIEHEN SIE DIE REIßLEINE! Wie vermeidet man Cheffing also? Die klassischen, „reinen“ Führungsstile sind geprägt von Autorität, Koopera- tion und Laisser-faire (siehe Kasten). Welchen Führungsstil verfolgen Sie in ihrer Praxis? Wahrscheinlich besteht – das ist bei den meisten Personen in leitenden Positionen der Fall – auch Ihre Führung aus einem Mix. Machen Sie sich zuerst klar, welche Ziele Sie mit Ihrer Praxis und Ihrem Team verfolgen. Welche Aufgaben fallen im Alltag an? Welche Dinge entscheiden Sie tatsächlich selbst, welche werden von Mitarbeitern getragen? Und dann können Sie in der Praxis so vorgehen: 1. Teilen Sie Zuständigkeiten ein. Wenn in einer Praxis Aufgaben verteilt worden sind, erwartet man ein gewisses Maß an selbst- ständigen Ausführungen, Umset- zungen und Entscheidungen. 2. Wichtig ist, dass dem Team ganz genau bekannt ist, welche Ziele Sie als Praxisinhaber und welche Erwartungen Sie an das Team haben. Dies muss offen kommuniziert werden. 3. Regelmäßige Rückmeldungen oder auch Rückfragen an den Zuständigen helfen Ihnen, immer auf dem Laufenden zu sein. 4. Dokumentieren Sie! Beispielsweise die Teambesprechung per Protokoll. So wird schriftlich festgehalten, wer sich bis wann worum zu kümmern hat. Die Kontrolle erfolgt dann in der nächsten Teambesprechung, wo das vorherige Protokoll hinzu- genommen wird und die verteilten Aufgaben überprüft werden. 5. Teilen Sie Ihr Know-how und ver- schaffen Sie Ihren Mitarbeitern entsprechendes Wissen, damit die Zuständigen den zugeteilten Bereich mit bestem Gewissen be- treuen. Sofern dies nicht der Fall ist, bieten Sie Unterstützung an. 6. Regelmäßige Besprechungen müssen sein, damit Sie immer auf dem Laufenden sind. Fordern Sie auch Rückmeldungen ein. So haben Sie klar definiert, wann Sie zusätzlich informiert werden möchten. Dies muss nicht immer öffentlich in den Teamsitzungen stattfinden, sondern kann auch in Einzelgesprächen thematisiert werden. Sie sehen, es geschieht quasi überall, wo Menschen zusammenkommen, dass Regeln verändert werden, wenn man den Rahmen nicht klar miteinander aushandelt. Die hinter uns liegende Zeit war einschneidend und hat die Menschen zum Teil verändert. Sprechen Sie mit Ihrem Team und befolgen Sie die übermittelten Regeln. In diesem Sinne ... Ihr Christian Henrici Henrici@opti-hc.de, www.opti-hc.de DIE DREI KLASSISCHEN FÜHRUNGSSTILE \ Autoritär : Die klare Trennung von Vorgesetztem und Mitarbeiter. Der Vorgesetzte entscheidet und verteilt Aufgaben, die Mitarbeiter führen aus. Ein distanziertes Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist die Folge. Wenn Fehler vorkommen, werden diese bestraft und keine Hilfe angeboten. \ Kooperativ : Die Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess mit eingebunden. Eine Delegation von Aufgaben ist möglich. Eine Fremdkontrolle wird (in einigen Bereichen) durch Eigenkontrolle ersetzt. Bei Fehlern wird Hilfe angeboten und der Fehler wird nicht bestraft. Der Vorteil dieses Führungsstils ist das bessere Verständnis der Zusammenhänge und die Motivation der Mitarbeiter. \ Laisser-faire : Dies ist eigentlich kein richtiger Führungsstil. Hierbei lässt man den Mitarbeitern komplette oder weitgehen- de Freiheit. Die Kontrolle wird dann jedem selbst oder der Gruppe überlassen. Bei dieser Art der Führung wird versucht, die Motivation durch Freiheiten zu stärken. Das kann aber nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter auch sehr selbstständig arbeiten können. Bei unreifen oder auch überforderten Mitarbeitern kann es dazu führen, dass mangelnde Disziplin und auch Unordnung und Chaos entstehen. Fehler werden weder bestraft noch wird Hilfe angeboten. Beim Vorgesetzten herrscht im Wesentlichen Gleichgültigkeit. CHRISTIAN HENRICI – DER PRAXISFLÜSTERER Mit der Erfahrung aus mehr als 3.200 umfassenden zahnärztlichen deutschlandweiten Mandaten in knapp fünfzehn Jahren beantwortet der Praxisexperte und Haupt- gesellschafter der „OPTI health consulting GmbH“ Fragen von Mandanten und Lesern zum Unter- nehmen Zahnarztpraxis. Der Einblick in seinen „Praxis“-Alltag soll Lösungsansätze aufzeigen, um Problemen in der Praxis so früh wie möglich begegnen zu können. Oder besser – um diese gar nicht erst entstehen zu lassen. | 65