PRAXIS | 45 kündigen und sich bei Bedarf einen anderen Arbeitsplatz suchen. Aktiv zuhören: Deshalb nehme ich mir die nötige Zeit und höre intensiv und offen zu. Meist dauert so ein Feedback nicht sehr lange, weil die Situation auch für die Feedbackgebenden schwierig ist und sie diese schnell beenden wollen. Wenn die Chefin oder der Chef in diesem Moment ruhig, freundlich, offen und aufmerksam zuhört, ist das für die Mitarbeitenden die angenehmste Form eines Chefs mit Feedback umzugehen. Interesse zeigen, nachfragen, Informationen vervollständigen: Anschließend achte ich darauf, ob ich alles – die Intention, die Rahmenbedingungen und den Inhalt – vollständig verstanden habe. Gegebenenfalls stelle ich Verständnisfragen und bitte um mehr Informationen. So erhalte ich ein umfassendes Bild. Ich kann dann in Ruhe und mit Abstand über das Thema nachdenken, ehe ich dazu Stellung nehme. Die Mitarbeitenden machen so die Erfahrung, dass ihnen zugehört wird und sie nicht in eine schwierige Situation gebracht werden. Nicht immer treffen Feedbackgebende auf Anhieb den richtigen Ton. Es hilft, darüber vorerst hinwegzusehen und die Form des Feedbacks vom Inhalt zu trennen. Falls erforderlich, kann ich in einem späteren kurzen Gespräch noch ein „Feedback zum Feedback“ geben. Das Wissen, dass Feedback die Sichtweise und Meinung meines Gegenübers darstellt und nicht die absolute Wahrheit sein muss, hilft mir, mit den Informationen gut umgehen zu können. Nicht „nachbohren“: Ich bohre nicht nach und verlange keine Informationen, die die andere Person in Schwierigkeiten oder Loyalitätskonflikte bringen könnten – wie etwa bei der Frage „Wer hat das gesagt?“. Für das Feedback danken, nichts erklären oder begründen: Ich bedanke mich für das Feedback, die Offenheit und gegebenenfalls den Mut oder die Courage, das schwierige Thema anzusprechen. Dann lasse ich das Feedback auf mich wirken und verzichte im Augenblick auf jeden Fall darauf, mein Verhalten zu erklären oder zu rechtfertigen. Wenn ich mein Verhalten jetzt erkläre, würde ich entweder der Feedback-gebenden Person signalisieren, dass sie im Unrecht ist oder es würde wie eine Verteidigung wirken. Ich teile eventuell mit, dass ich in Ruhe darüber nachdenken werde. Auf diese Weise gebe ich dem Feedbackgeber das Gefühl, dass seine Mitteilung für mich relevant ist. Ich muss dabei nicht zusagen, dass ich das Thema nochmal ansprechen werde. Über Konsequenzen/ Veränderungen informieren: Bei besonders wichtigen Feedbacks werde ich nach einigen Tagen nochmals auf die Person zugehen – beispielsweise indem ich etwas zu den Konsequenzen, die ich aus dem Feedback gezogen habe, sage. Auf wichtige Veränderungen, die durch ein Feedback in der Praxis entstanden sind, kann man auch auf der nächsten Teambesprechung dankend eingehen. Oft ist es jedoch völlig ausreichend, irgendwann kurz zu erwähnen, dass ich es gut fand, dass die Person den Mut und/ oder das Vertrauen hatte, das Thema anzusprechen. Vorbildwirkung nutzen: Jedes Mal, wenn ich in dieser Form professionell Feedback angenommen habe, habe ich als Vorbild im Team gewirkt und die Mitarbeitenden hatten die Chance am Modell zu lernen. Das ist ein wichtiger Teil zum Aufbau einer effizienten und wirksamen Feedbackkultur. Es hilft, sich das bewusst zu machen, denn nicht jedes Feedback ist angenehm. Aktiv um Feedback bitten: Ich mache es mir zur Regel, in unklaren Situationen regelmäßig aktiv Feedback von meinen Mitarbeitenden einzuholen. Feedbackregeln trainieren: Ich mache Feedback und die Feedbackkultur in der Praxis immer mal wieder zu einem Thema in den Teambesprechungen. Hier thematisiere ich dann auch die Regeln für das Geben und Einholen von Feedback. Grundsätzlich gilt: Durch systematisches und regelmäßiges Austauschen von Feedback klären sich viele Situationen, ehe sich Unmut anstaut. Das führt auf Dauer zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit. n zm114 Nr. 12, 16.06.2024, (1027) Annika Łonak Fachärztin für Radiologie und Neuroradiologie, Oberärztin Universitätsspital Basel Foto: Sarah Dulgeris Dipl.-Psych. Maike Baumann Psychotherapeutin und Mediatorin, Coach, Autorin und Dozentin Foto: Sarah Dulgeris Dr. med. dent. Anke Handrock Praxiscoach, Lehrtrainerin für Hypnose (DGZH), NLP, Positive Psychologie, Coaching und Mediation, Speakerin und Autorin Foto: Sarah Dulgeris RICHTIG FEEDBACK GEBEN Vorsicht vor der Keks-Zitrone-KeksMethode
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