20 | PRAXIS zm114 Nr. 18, 16.09.2024, (1486) de und verdeutliche das auch meinem Team. Beispiel 2: In einem Coaching-Gespräch klärt Regina Friedmann ihre Rollen. Als Anke Engel einige Tage später wieder mit einem Sonderwunsch und der entsprechenden Bemerkung zu Friedmann kommt, lehnt diese freundlich mit folgenden Worten ab: „Weißt du, seit ich hier die Praxis leite, muss ich ja das Ganze im Blick haben. Und es ist mir sehr wichtig, dass es für alle hier möglichst fair zugeht und wir langfristig alle gut miteinander zusammenarbeiten können. Deshalb kann ich dir solche Wünsche nicht erfüllen." Sie ist erstaunt, dass Engel daraufhin zwar nicht glücklich ist, aber auch nicht mehr diskutiert. Friedmann selber fühlt sich danach entspannt und souverän. Weitere entsprechende Anfragen von Engel unterbleiben danach. Falls eine Person oder eine Gruppe Nachteile bei dieser Entscheidung hinnehmen muss, kann man so fortfahren: „Dabei werden einzelne Teammitglieder dieses Mal so zurückstecken müssen [...], damit es insgesamt fair bleibt wird das beim nächsten Mal auf folgende Weise ausgeglichen [...]." Damit wird deutlich, dass diese Entscheidung im Sinne der gesamten Praxis getroffen wird und nicht auf der Ebene der einzelnen Teammitglieder verhandelt werden kann. Falls es zu größeren Nachteilen kommt, zum Beispiel bei Vertretungsregelungen, hilft oft, bewusst um Feedback zu bitten. Manchmal enthalten die Rückmeldungen der Mitarbeitenden wichtige Informationen oder weiterführende Ideen. Gleichzeitig lässt sich eine allfällige Diskussion damit auch bewusst offen gestalten und führen. Falls es dann neue Informationen oder Ideen gibt, können Sie Ihre Entscheidungen auch noch problemlos anpassen, ohne dass Ihr Ansehen im Team leidet. Der Schlüssel ist, dass im Sinne der gesamten Praxis entschieden wird, dass es fair und wertschätzend ist und dass alle zur Verfügung stehenden Informationen gehört worden sind. Wird die Chefin insgesamt als fair und gerecht allen Teammitgliedern gegenüber wahrgenommen, werden auch ihre Entscheidungen insgesamt gut angenommen, die zwar im Sinne der Praxis sind, aber vielleicht einzelnen Teammitgliedern auch mal nicht gefallen. Eine weitere Herausforderung für Führende einer Praxis besteht darin, Teammitglieder beim Lösen von Konflikten zu unterstützen. Da die Leitenden verantwortlich für das ganze Praxissystem und dessen Fortbestand sind, tragen sie auch die Verantwortung für eine hinreichend gute Arbeitsatmosphäre im Team. Denn wenn Konflikte zu einer längerfristigen Spaltung des Teams führen und dadurch die Arbeitsatmosphäre nicht mehr stimmt, ist die Praxis im Ganzen gefährdet. Zwischenmenschliche Spannungen, die das Team aufreiben, können daher nicht einfach ausgeblendet und ignoriert werden. Die faire und wertschätzende Verteilung knapper Ressourcen im Praxissystem, beispielsweise wer wie oft den Spätdienst übernehmen muss, ist eine der grundlegenden Führungsaufgaben von Chefinnen und kann vom Team nur sehr selten allein gelöst werden. Solange Konflikte im Team die Eskalationsstufen 1 bis 3 (siehe QR-Code 2) noch nicht überschritten haben, können Chefs sich gut als Vermittler in Konflikten einbringen. Wichtig ist, zu reflektieren, dass sie vor dem Angebot der Vermittlung für keine der Seiten Partei ergreifen und alle Teammitglieder den Chef als insgesamt fair und wertschätzend erleben. Das gilt insbesondere für Missverständnisse und Wertekonflikte. Wenn ein Konflikt durch eine echten Ressourcenknappheit bedingt ist, ist es häufig ein Zeichen von mangelnder Aufmerksamkeit des Chefs, wenn es dadurch zu einer Konflikteskalation im Team kommt. (siehe Teil 1 der Serie). Fazit In einzelnen Situationen ist es gut ,sich klarzumachen, welchen Hut man sich gerade aufsetzt: Teammitglied, Expertin, Praxisinhaberin mit Verantwortung für das ganze Praxissystem, oder Vermittlerin und bewusst das eigene Verhalten entsprechend zu steuern. KONFLIKTE IN DER PRAXIS Teil 1: Was für Konflikte gibt es und wie entstehen sie? Teil 2: Wie Konflikte eskalieren und welche Warnzeichen es gibt Teil 3: So lösen Sie Konflikte objektiv Annika Łonak Fachärztin für Radiologie und Neuroradiologie, Oberärztin Universitätsspital Basel Foto: Sarah Dulgeris Dipl.-Psych. Maike Baumann Psychotherapeutin und Mediatorin, Coach, Autorin und Dozentin Foto: Sarah Dulgeris Dr. med. dent. Anke Handrock Praxiscoach, Lehrtrainerin für Hypnose (DGZH), NLP, Positive Psychologie, Coaching und Mediation, Speakerin und Autorin Foto: Sarah Dulgeris
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