PRAXIS | 71 Foto: Andrey Popov - stock.adobe.com spüren, sagt Kock und nennt einige wichtige Indikatoren zur Kontrolle: Wer macht Über- oder Unterstunden? Wie hoch ist die Auslastung des Teams insgesamt? Sie sollten sich auch die Frage stellen, wie viel in der gleichen Zeit geleistet werden kann. Ein guter Richtwert sei die Anzahl der Mitarbeitenden pro behandelndem Arzt. Im Schnitt liegt diese bei 3,5. „Zeigt sich der Wert darüber, sollten Sie die Effizienz genauer betrachten“, erklärt Kock. Auch die Personalkostenquote im Verhältnis zum Umsatz könne Aufschluss darüber geben, wie gut eine Praxis aufgestellt ist. „Entscheiden Sie sich für eine Umstrukturierung im Team, kann es zwölf bis 18 Monate dauern, bis die ersten Erfolge erkennbar sind. Die Führung muss etwas Geduld aufbringen und einen aufmerksamen Blick behalten.“ Aber wie kann die Führung erkennen, ob Mitarbeitende an der richtigen Stelle eingesetzt sind? „Mitarbeiterbefragungen sind ein wertvolles Werkzeug, um die Zufriedenheit des Personals zu beurteilen. Es ist kein Geheimnis, dass zufriedene Angestellte motivierter arbeiten. Umgekehrt führt es oft zu Frust, wenn jemand nicht in seinem Kompetenzbereich tätig ist. Regelmäßige Personalgespräche bieten daher die Chance, genau hinzuhören: Was macht Dich/Sie zufrieden? Was frustriert Dich/Sie? Welche Aufgaben bereiten Dir/Ihnen Freude?“, erklärt Kock. Sie müssen Ihr Team schon fragen, ob es zufrieden ist Um aus den Befragungen das Bestmögliche herauszuziehen, sei es sinnvoll, sie auf zwei Ebenen stattfinden zu lassen: zum einen in einem persönlichen 1:1-Gespräch, um die individuellen Entwicklungswünsche zu besprechen, zum anderen anonym, um ein allgemeines Stimmungsbild zu erhalten. „Anonyme Umfragen führen Sie am besten online durch, dann haben sie eine niedrige Hemmschwelle. Ihre Mitarbeitenden sollten keine Sorge haben, offen zu antworten. Die Ergebnisse müssen transparent kommuniziert werden und vor allem müssen Angestellte sehen, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen und konkrete Maßnahmen abgeleitet werden“, weiß Kock. Motivation ist individuell, daher gibt es keine Einheitslösung. Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und mit unterschiedlichen Lebensumständen können nicht in eine Schublade einsortiert werden. Sie müssen herausfinden, wie Sie jeden Einzelnen ansprechen. Generell gilt aber: „Kombinieren Sie Lob und Kritik lieber nicht in einem Gespräch. Kritikgespräche sind wichtig, aber Lob sollte nicht nur dadurch stattfinden, dass keine Kritik kommt“, rät der Praxisberater. Ein festes Ritual, etwa eine kurze Morgenbesprechung und/oder eine Feedback-Runde am Abend, kann helfen, Lob gezielt zu integrieren und so auch motivierend zu wirken. Wenn jemand nicht gut arbeitet, steckt meist eine Ursache dahinter, verrät Kock: „Kein Mitarbeitender kommt zur Arbeit, um absichtlich schlechte Leistung zu erbringen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es herauszufinden, woran es liegt. Anstatt direkte Lösungen vorzugeben, sollten Sie als Vorgesetzter ihre Mitarbeitenden zur Lösungsfindung anleiten. Eine gute Frage ist: Wie müsste der Prozess für dich anders sein, damit es besser läuft? Mitarbeitende setzen Lösungen, die sie selbst entwickelt haben, eher um als solche, die ihnen vorgegeben werden. Führung bedeutet heute vor allem Coaching“, erklärt Kock. Lead by Example Da das Verhalten der Führungskraft auf das gesamte Team ausstrahlt, gilt es, mit gutem Beispiel voranzugehen. Wenn die Chefin eine positive Stimmung verbreitet, wirkt sich das direkt auf den Umgang mit den Patienten aus. „Ich würde abschließend noch raten, kritische Themen nach Möglichkeit nicht zwischen Tür und Angel zu besprechen. Eine kurze, bewusste Gesprächspause kann helfen, professionell und wertschätzend zu kommunizieren“, so Kock. Um Stress zu vermeiden, ist eine durchdachte Terminkalenderstruktur elementar. Die Behandlungsplanung sollte sich an den verfügbaren Arbeitszeiten orientieren, um Überlastung und unnötige Überstunden zu vermeiden. Besonders personalintensive Behandlungen können dann stattfinden, wenn genügend Mitarbeitende vor Ort sind. Kommt einer der Mitarbeitenden grundsätzlich nicht gut mit Stress zurecht, kann ein Einzel-Coaching in Erwägung gezogen oder der Einsatzund Aufgabenbereich entsprechend angepasst werden. „Das sorgt für eine gleichmäßige Auslastung und verhindert unnötigen Stress.“ LL zm115 Nr. 08, 16.04.2025, (673) Eine gute Frage an die Mitarbeitenden ist: Wie müsste der Prozess für dich anders sein, damit es besser läuft? Jonas Kock AUF EINEN BLICK Prozesse regelmäßig prüfen und anpassen Aktuelle Effizienz überprüfen: Gibt es Über- oder Unterstunden? Wie viele Mitarbeitende gibt es pro behandelndem Arzt? In welchem Verhältnis stehen Personalkosten und Umsatz? In Stellenausschreibungen so präzise wie möglich sein Geduld: Veränderungen brauchen Zeit bis zum ersten Erfolg. Verständnis: Jeder Mitarbeitende ist anders und will entsprechend geführt werden. Mitarbeiterbefragung mal zwei: anonyme Befragung und 1:1-Gespräch Kritik und Lob trennen, Zeit für Gespräche einräumen Zur Lösungsfindung anleiten Lead by Example – mit gutem Beispiel vorangehen, Stimmungen übertragen sich Behandlungsplanung mit verfügbaren Arbeitszeiten synchronisieren
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