28 | PRAXIS zm115 Nr. 23-24, 01.12.2025, (1974) verzögern. Ein Beispiel: Wenn gleich morgens klar ist, dass eine Polymerisationslampe in Wartung ist, kann die Planung sofort angepasst werden. Das schafft Ruhe und Sicherheit. Das Wochenmeeting Einmal pro Woche hilft ein 20- bis 30-minütiges Meeting, um operative Themen wie Arbeitsabläufe, Urlaube, Bestellungen, Geräte sowie die Zeitplanung zu bündeln. In größeren Praxen kann es sinnvoll sein, diese Besprechung in Teilteams parallel durchzuführen. Die Struktur ist einfach und immer gleich: Rückblick: Was wurde erledigt? Vorausschau: Was steht an? Klärung: Wer macht was bis wann? So bleibt alles nachvollziehbar, Entscheidungen gehen nicht verloren. Wenn jedes Thema seinen festen Platz hat, sinkt der Kommunikationsdruck im Alltag. Die Dokumentation kann direkt in elektronischen Tools erfolgen ohne zusätzlichen Aufwand. Fehlende Mitarbeitende verpflichten sich, die Notizen innerhalb von 24 Stunden zu lesen. Der Monatsrückblick Am Monatsende oder nach größeren Projekten oder nach jedem Quartal sollte das Team kurz innehalten. Was haben wir erreicht und wie haben wir dabei zusammengearbeitet? Dieser Rückblick verbindet das agile Review (Ergebnisse) mit der Retrospektive (Zusammenarbeit). Er ersetzt das klassische „Nachkarten“ und schafft gemeinsame Lernerfahrungen. Wichtig ist, Schuldzuweisungen zu vermeiden und sich auf die Optimierung zu fokussieren. Typische Fragen: Was wollen wir beibehalten? Was war schwierig, und was machen wir beim nächsten Mal anders? Welche kleinen Anpassungen würden den Alltag erleichtern? Solche Reflexionen bringen die Energie zurück und stärken das Team – besonders, wenn sie mit konkreten Verbesserungen verbunden sind. Strukturgespräche Viele Probleme entstehen nicht durch Personen, sondern durch Strukturen. Wenn Rollen, Entscheidungswege oder Verantwortlichkeiten unklar sind, hilft ein separates Strukturgespräch. Darin wird festgelegt, wer wofür zuständig ist, welche Entscheidungen delegiert werden können und wo neue Regeln nötig sind. Diese Treffen müssen nicht häufig stattfinden, alle paar Monate reicht aus. Sie schaffen aber langfristig Ruhe und Orientierung. Für agile Meetings gelten stets drei Prinzipien: 1. Klare Rollen: Wer moderiert, wer dokumentiert, wer entscheidet? 2. Fester Rhythmus: lieber kurz und regelmäßig als lang und selten. 3. Konkrete Ergebnisse: Am Ende jedes Meetings steht fest, was bis wann passiert. Wenn diese Prinzipien gelten, werden Besprechungen zu Werkzeugen der Entlastung und nicht zur Belastung. Fazit Agilität zeigt sich nicht in Schlagworten, sondern in Haltung und Routine. In Praxen, die mit klaren Meeting-Strukturen arbeiten, entsteht ein neues Gleichgewicht: weniger spontane Hektik, mehr Übersicht, mehr Verantwortung auf vielen Schultern. Nach wenigen Wochen verändert sich die Atmosphäre spürbar: Entscheidungen werden nachvollziehbarer, Abläufe stabiler, die Stimmung ruhiger. Wer erlebt, dass Besprechungen nicht mehr bremsen, sondern entlasten, merkt schnell: Das Team gewinnt Energie zurück und die Leitung Freiheit. Agilität bedeutet nicht, jeden Tag neu zu erfinden. Agilität bedeutet, aus jeder Woche ein klein wenig klüger herauszugehen. Das gelingt nicht durch große Programme, sondern durch kleine, konsequente Routinen: zehn klare Minuten am Morgen, ein fokussiertes Wochenmeeting, ein ehrlicher Rückblick zum Monatsende. Wer diesen Rhythmus beibehält, spürt bald, wie sich Führung wieder leicht anfühlt. Annika Łonak Fachärztin für Radiologie und Neuroradiologie, Oberärztin Universitätsspital Basel Foto: Sarah Dulgeris Dr. med. dent. Anke Handrock Praxiscoach, Lehrtrainerin für Hypnose (DGZH), NLP, Positive Psychologie, Coaching und Mediation, Speakerin und Autorin Foto: Sarah Dulgeris Stephanie Sievers Psychologin und Organisationsberaterin Foto: Christoph Ziehr SERIE „AGILITÄT UND ORGANISATIONALE RESILIENZ“ Teil 1: Was bedeutet Agilität und warum kann sie für Praxen nützlich sein? (zm 21/2025) Teil 2: Welche Meetings machen Sinn, welche können ausfallen? Teil 3: Wie behalte ich den Fokus und erziele messbare Ergebnisse? Teil 4: Wie gestalte ich die Patientenkontakte effizient?
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