zm116 Nr. 05, 01.03.2026, (346) 64 | PRAXIS Persona wird festgehalten, was ihr wichtig ist und was sie stresst. Anschließend wird ihre Patientenreise skizziert – vom ersten Blick auf Google bis zur Rechnung. An jedem Kontaktpunkt wird gefragt, was diese Persona erlebt und was sie in diesem Moment braucht. Gerade an den Übergängen zeigen sich häufig die entscheidenden Stolpersteine. So wird aus einem Bauchgefühl eine klar beschreibbare Ausgangslage. Damit das Patientenerlebnis zu Ihrem Anspruch passt Im nächsten Schritt wird das große Bild bewusst verkleinert. Das Team wählt einen Punkt, der für Patienten und Mitarbeitende besonders relevant ist, und formuliert daraus eine präzise „Wie können wir …?“-Frage, etwa: „Wie können wir dafür sorgen, dass Neupatienten sich in den ersten fünf Minuten gut orientiert fühlen?“ Der Fokus liegt nicht darauf, Fehler zu suchen, sondern gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Das entlastet und macht den nächsten Schritt klar. Erst jetzt geht es um Ideen. Das Team sammeltbewusstverschiedeneAnsätze, ohne sie sofort zu bewerten, und wählt ein oder zwei aus, die sich schnell und mit überschaubarem Aufwand testen lassen. Diese werden für einen begrenzten Zeitraum als Prototyp erprobt und sollen sowohl für die Patienten als auch für die Praxis spürbare Verbesserungen bringen. Ein Beispiel: In der Praxis melden sich regelmäßig Patienten telefonisch mit Rückfragen zu ihren Rechnungen und wünschen meist ein Gespräch mit der behandelnden Zahnärztin / dem behandelnden Zahnarzt. Fachlich sinnvoll ist die Klärung jedoch über das Abrechnungsteam. Daraus entsteht im Team die Frage, wie Abrechnungsrückfragen an der Rezeption so beantwortet werden können, dass die Patienten sich verstanden fühlen, verlässliche Informationen erhalten und die Zahnärzte entlastet werden. Gemeinsam wird dafür eine Gesprächsformulierung entwickelt und über mehrere Wochen getestet: „Gut, dass Sie sich direkt melden, wenn etwas unklar ist. Uns ist wichtig, dass für Sie alles klar und nachvollziehbar ist. Ich informiere unsere Abrechnungsspezialistin Frau X, die sich Ihre Rechnung genau anschaut und Sie bis Donnerstag zurückruft. Wann kann sie Sie gut erreichen?“ Die Formulierung wird im Alltag situativ angepasst. Nach ein oder zwei Wochen wird gemeinsam reflektiert, was geholfen hat, was irritierend war und was sich stimmig anfühlt. Bewährte Lösungen werden anschließend fest in den Praxisalltag integriert, etwa durch eine kurze Rückkopplung im Team-Meeting. So entwickelt sich die Patientenreise Schritt für Schritt weiter, ohne den Betrieb zu überfrachten – die Praxis bleibt beweglich, aber nicht beliebig. Für die Führung verändert sich dabei weniger die Verantwortung als der Stil. Es geht nicht darum, jede Formulierungvorzugeben,sonderndenRahmen zu setzen: Welche Themen schauen wir uns gemeinsam an? Wo ist Experimentieren erwünscht, und wo gelten bewusst klare Standards? Die Praxisleitung schafft dafür Zeitfenster und schützt sie vor dem täglichen Dringenden. Das Team bringt seine Erfahrung ein, testet Ideen und übernimmt Verantwortung für die Umsetzung. Fazit Am Ende geht es nicht nur um bessere Bewertungen, sondern um Stimmigkeit. Darum, dass das Bild, das insbesondere die Zielpatienten von der Praxis haben, zu dem passt, was die Praxisleitung anstrebt und was das Team täglich leistet. Design Thinking bietet dafür einen klaren, zugleich entlastenden Zugang – nicht mit großen Programmen, sondern mit kleinen, konsequenten Schritten. Dieser Perspektivwechsel macht den Alltag nicht voller, sondern leichter. Der Double Diamond Abb. 1: Quelle: von den Autorinnen mit KI erstellt SERIE „AGILITÄT UND ORGANISATIONALE RESILIENZ“ Teil 1: Was bedeutet Agilität und warum kann sie für Praxen nützlich sein? (zm 21/2025) Teil 2: Welche Meetings machen Sinn, welche können ausfallen? (zm 23-24/2025) Teil 3: Wie behalte ich den Fokus und erziele messbare Ergebnisse? (zm 3/2026) Teil 4: Wie gestalte ich die Patientenkontakte effizient? (zm 5/2026)
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