PRAXIS | 43 eine bereits bestehende kooperative Praxisstruktur eingestiegen. Die Hälfte der Befragten hat vor ihrer Niederlassung verschiedene Angebote geprüft und abgelehnt. Gescheitert sind die Verhandlungen beispielsweise, weil der Raumzuschnitt, die Lage, der Kaufpreis oder die persönlichen Vorstellungen nicht passten. Die Wahl der Praxis ist ein bewusster, sorgfältiger Prozess. Die abgelehnten Optionen müssen kein Hindernis sein, sondern helfen Zahnärztinnen und Zahnärzten auf dem Weg zur Niederlassung, schrittweise die für sie passende Lösung zu finden und letztlich ein Umfeld zu wählen, das langfristig gut zu ihren Vorstellungen passt. Flexibilität bei der Arbeitszeit geht auch in der Niederlassung Nahezu alle neu Niedergelassenen starten mit einem vollen Versorgungsauftrag. Ihre durchschnittliche Wochenarbeitszeit liegt bei 42,5 Stunden und damit etwas unter dem bundesweiten Durchschnitt aller Praxisinhabenden von 44,1 Stunden [KZBV, 2024]. Die Spannbreite der wöchentlichen Arbeitsstunden ist groß. Zahnärztinnen arbeiten mit 40,1 Stunden im Mittel sechs Stunden weniger pro Woche als Zahnärzte (46,2 Stunden). Eltern reduzieren ihre Arbeitszeit im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen ohne Kinder (40,4 zu 45,9 Stunden). Studienteilnehmende, die bei ihrer Niederlassung besonders viel Wert auf Flexibilität legen – hier handelt es sich vor allem um Zahnärztinnen mit Kindern –, realisieren mit durchschnittlich 37,5 Wochenstunden ein Arbeitszeitmodell, das die Vorteile selbstständiger Tätigkeit mit einer bewussten Work-Life-Balance verbindet. Bereits in der Anstellung wünschen sich viele junge Zahnärztinnen und Zahnärzte mehr Flexibilität und Selbstbestimmung im Hinblick auf die Arbeitszeiten. Mit der Niederlassung setzen die Befragten ein breites Spektrum an Arbeitszeitmodellen um, die den persönlichen Lebensentwurf unterstützen. Im Schnitt 450.000 Euro inklusive Modernisierungen und Neuanschaffungen beträgt das Investitionsvolumen einer Einzelpraxisübernahme laut aktuellem InvestMonitor 2024 des IDZ [Klingenberger und Köhler, 2025]. Der reine Kaufpreis liegt bei durchschnittlich 226.000 Euro. Die Spanne ist groß: Ein Fünftel zahlt einen Übernahmepreis von maximal 100.000 Euro, etwa ein Viertel über 300.000 Euro. Das Niederlassungsmodell spiegelt die individuelle Vision Dieser breite Rahmen zeigt, wie anpassbar die Investition je nach Vision zm116 Nr. 13-14, 16.07.2026, (1093) Gründe für die Wahl der Organisationsform Alternativlosigkeit 7,3% Schlechte Erfahrungen mit anderen Organisationsformen 2,8% Sorgevor Konflikten 3,1% Erfahrung und Abgrenzung Autonomie 29,7% Eigene/r Chefin/ Chef sein 12,9% Unabhängigkeit n = 622 | Qualitative Auswertung offener Antworten, Prozentwerte bezogen auf jeweilige Organisationsform. Kooperation 8,6% Arbeitsteilung 8,6% Geteilte Verantwortung 6,9% Gleichberechtigung 13,7% Kollegiale Zusammenarbeit Aus welchen Gründen haben Sie sich bei Ihrer Niederlassung für genau diese Organisationsform entschieden? Gemeinschaftliche Praxisformen Einzelpraxis versus Finanzielle Gründe 1,7% Sicherheit 1,2% 6,9% Flexibilität (auch m. Familie) 5,1% Sicherheit 6,9% Finanzielle Gründe 5,7% Organisatorische Gründe Strategische Erwägungen Kein bewusster Grund (Zufall, Gelegenheit) 5,9% Keine/-n Praxispartner/-in gefunden 6,8% 13,1% Praxispartner/-in vorhanden 9,7% Durch Bestandspraxis/ Räumlichkeitenvorgegeben Äußere Rahmenbedingungen 15,5% Durch Bestandspraxis/ Räumlichkeiten vorgegeben Einfache Organisationsform 2,6% 2,3% Passtezu Teilnehmenden Subjektive Einschätzung Überschaubare Struktur/Größe 5,8% Passtezu Teilnehmenden 3,8% 4,0% Einfache Organisationsform 16,6% Auf Empfehlung Abb. 1: Autonomie oder Kooperation? Letztlich ist es die unterschiedliche Schwerpunktsetzung bei dieser „Gretchenfrage", die über die Organisationsform entscheidet. Dr. med. dent., M.Sc. Nele Wicking Wissenschaftliche Referentin Referat III: Zahnärztliche Professionsforschung, Institut der Deutschen Zahnärzte (IDZ) Universitätsstr. 73, 50931 Köln Foto: IDZ Quelle: IDZ
RkJQdWJsaXNoZXIy MjMxMzg=