POLITIK | 39 n organisatorische Verantwortung: Hygienebeauftragte; QM-Verantwortung; Materialmanagement; Bestellwesen oder die Organisation standardisierter Praxisabläufe Beispiel angestellte Zahnärztin Selbstverständlich lässt sich ein derartiges System auf angestellte Zahnärztinnen und Zahnärzte übertragen. Hier könnten beispielsweise folgende Kriterien eine Rolle spielen: n Spezialisierung: abgeschlossene Curricula oder besondere fachliche Qualifikationen, beispielsweise Implantologie oder Endodontie n Komplexität der Fälle: Fähigkeit, anspruchsvolle prothetische, chirurgische oder funktionstherapeutische Fälle eigenständig zu planen und durchzuführen n Patientenbindung und wirtschaftliche Verantwortung: positive Patientenbewertungen, eine geringe Abwanderungsquote, die strukturierte Kommunikation geplanter Behandlungen oder wirtschaftlich verantwortliches Arbeiten Darüber hinaus nennt die Richtlinie ausdrücklich Kriterien wie Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen als mögliche objektive Bewertungsfaktoren. Zusätzlich können – sofern sachlich begründbar und geschlechtsneutral angewandt – auch die Leistung oder eine messbare Zielerreichung berücksichtigt werden. Für viele Praxen stellt sich daher weniger die Frage, ob die Gehaltssysteme insgesamt transparenter werden, sondern vielmehr, inwieweit die eigene Praxis zukünftig nachvollziehbar begründen kann, warum bestimmte Mitarbeitende unterschiedlich bezahlt werden. Ein möglicher Vier-SchrittePlan zur Vorbereitung könnte daher folgendermaßen aussehen: 1. Bestandsaufnahme: Erfassen Sie zunächst sämtliche Bestandteile des Entgelts in Ihrer Praxis. Dazu gehören nicht nur die eigentlichen Gehälter, sondern auch Boni, Sonderzahlungen, Zuschläge, Sachleistungen oder Fortbildungsleistungen. Gleichzeitig sollte überprüft werden, ob die bestehenden Arbeitsverträge noch den tatsächlichen Aufgaben entsprechen. 2. Entwicklung von Gehaltsbändern: Definieren Sie anschließend möglichst objektive Gehaltsbänder mit Mindest- und Höchstwerten für die jeweiligen Tätigkeitsbereiche. Sinnvollerweise erfolgt dies unabhängig von einzelnen Personen. Beschrieben werden sollten vielmehr konkrete Positionen und Verantwortlichkeiten – beispielsweise Assistenz, Prophylaxe, Rezeption, Verwaltung, Abrechnung oder Labor. 3. Bewertung der bestehenden Struktur: Anschließend kann überprüft werden, ob das aktuelle Gehaltsgefüge anhand der definierten Kriterien sachlich nachvollziehbar ist. Genau an dieser Stelle zeigt sich häufig, ob historische Einzelentscheidungen langfristig tragfähig sind. 4. Kommunikationsstrategie: Spätestens mit der deutschen Umsetzung der Richtlinie wird das Thema öffentlich diskutiert werden. Daher empfiehlt es sich, frühzeitig eine Strategie vorzubereiten, wie Gehaltsstrukturen und Unterschiede sachlich erklärt werden können. Je nachvollziehbarer und selbstverständlicher Kriterien kommuniziert werden, desto geringer ist meist die Gefahr emotionaler Diskussionen. Im Rahmen solcher Analysen stoßen viele Praxen zwangsläufig auf ein weiteres Problem: sogenannte „historisch überbezahlte Mitarbeitende“. In zahlreichen Betrieben existieren einzelne Gehaltskonstellationen, die sich weniger aus objektiven Kriterien als vielmehr aus langjährigen Einzelverhandlungen, Personalmangel oder besonderem Verhandlungsgeschick entwickelt haben. Gleichzeitig ist es im deutschen Arbeitsrecht nicht möglich, bestehende Gehälter einfach zu reduzieren. Die Richtlinie schreibt allerdings auch keine pauschale automatische Anpassung aller anderen Gehälter nach oben vor. Sie verlangt vielmehr, dass ungerechtfertigte geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Daher sind bereits heute verschiedene Vorgehensweisen beim Umstellen von Vergütungssystemen verbreitet: 1. Besitzstandsschutz: Das bestehende hohe Gehalt bleibt erhalten, während zukünftige Gehaltserhöhungen reduziert oder zeitweise ausgesetzt werden. Das Gehalt wird faktisch eingefroren, bis das reguläre Gehaltsband wieder erreicht ist. Neue Mitarbeitende werden dagegen konsequent innerhalb des neuen Systems eingestellt. 2. Anpassung der Aufgaben: Die Verantwortlichkeiten werden an das hohe Gehalt angepasst. Mitarbeitende übernehmen zusätzliche Aufgaben, organisatorische Verantwortung oder komplexere Tätigkeiten und wechseln dadurch sachlich nachvollziehbar in ein höheres Gehaltsband. 3. Langsame Systemumstellung: Das neue transparente Gehaltssystem gilt zunächst nur für die neuen Arbeitsverträge, neue Positionen oder Beförderungen. Die bestehenden Verträge behalten weitgehend Bestandsschutz. Inwieweit diese Vorgehensweisen langfristig unter den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen Bestand haben werden, kann erst nach der konkreten Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht endgültig eingeschätzt werden. Daher empfiehlt es sich dringend, in derartigen Fällen eine individuelle rechtliche Beratung in Anspruch zu nehmen. Klar ist jedoch bereits jetzt: Informelle und kaum dokumentierte Gehaltssysteme werden langfristig zunehmend problematisch werden. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie zwingt Praxen – wie alle anderen Betriebe – letztlich dazu, ihre Vergütungsstrukturen nachvollziehbar, begründbar und kommunikationsfähig zu machen. Genau darin liegt aber nicht nur ein Risiko, sondern auch eine Chance. Praxen, die frühzeitig transparente und sachlich begründbare Systeme entwickeln, schaffen häufig nicht nur mehr Rechtssicherheit, sondern auch mehr Verlässlichkeit, Fairness und langfristige Stabilität innerhalb ihres Teams und ziehen so hochwertige Mitarbeitende an, die Leistung und Transparenz zu schätzen wissen. n zm116 Nr. 12, 16.06.2026, (993)
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