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107, Nr. 5, 1.3.2017, (527)
ein, wenn Opportunitäten zur Nutzung von
Ressourcen nicht wahrgenommen werden.
Dieses Prinzip spielt in der täglichen Arbeit
der Zahnarztpraxis eine besonders wichtige
Rolle. Die Opportunitäten sind zum Beispiel
Patienten, die eine Behandlung ersuchen.
Die nicht wahrgenommenen Ressourcen sind
leer stehende Behandlungszimmer. Oppor-
tunitätskosten entstehen insbesondere bei
einer ungünstigen Personaleinsatzplanung.
Sind die Behandlungs-
zimmer ausgelastet?
Der Personalbedarf einer Praxis ist eine
variable Größe, die imWesentlichen von der
Nachfrage nach zahnmedizinischen Leis-
tungen und von den vorhandenen räum-
lichen Kapazitäten abhängt. In der Regel
ist der Personalbedarf während der Grün-
dungsphase verhältnismäßig gering, weil
der Patientenstamm sich im Lauf dieser
Phase zunächst entwickeln und festigen
muss. In dieser Phase gestaltet sich die Per-
sonaleinsatzplanung relativ einfach: Die Ar-
beits- und Behandlungszeit des Personals ist
eng gekoppelt mit der Arbeits- und Behand-
lungszeit des Praxisinhabers.
Der Bedarf an Personal und an einer pro-
fessionellen Personaleinsatzplanung steigt
allerdings mit dem Verlauf des Lebenszyklus
einer Praxis kontinuierlich an. Wenn der
Patientenzulauf die Aufnahmemöglichkei-
ten in der Einzelpraxis übersteigt, ist die Ein-
stellung eines weiteren Zahnarztes mit der
entsprechenden Assistenz empfehlenswert.
Eine Vollauslastung der Behandlungszimmer
ist dann erreicht, wenn die Praxis (im
Schichtbetrieb) ununterbrochene Behand-
lungszeiten zwischen 8:00 und 19:00 Uhr
anbieten kann. Eine weitere Erweiterung der
Praxis ist in an dieser Stelle nur noch anhand
tief gehenderer struktureller Entscheidungen
(das heißt Erweiterung der Praxisräume,
neuer Standort) möglich.
Im Allgemeinen bieten weitere Formen zahn-
ärztlicher Kooperationen, etwa die Bildung
einer Berufsausübungsgemeinschaft, einer Pra-
xisgemeinschaft oder eines medizinischen
Versorgungszentrums, erhebliche Chancen
zur Gestaltung einer produktiven Arbeits-
weise. Tabelle 1 vergleicht die betriebswirt-
schaftlichen Kennzahlen einer Einzelpraxis
mit den Kennzahlen einer Berufsausübungs-
gemeinschaft mit zwei Behandlern.
Das Bestreben nach einer rentablen und
reibungslosen Vollauslastung der Behand-
lungszimmer erfordert allerdings aus ver-
schiedenen Gründen ein Mindestmaß an
unternehmerischem Können. Gesetzliche
Einschränkungen im Bezug auf die Gestal-
tung der Arbeitszeit, eine Überschreitung
der Grenze von zehn Vollzeitstellen im
Sinne des Kündigungsschutzgesetzes, die
hinzukommenden Personalkosten und der
gesteigerte Aufwand im Bereich der
Unternehmensführung müssen im Voraus
berücksichtigt werden.
Die sich ergebenden Chancen für die
Verbesserung des betriebswirtschaftlichen
Erfolgs der Praxis sind jedoch immens, weil
Synergieeffekte (insbesondere in der Ver-
waltung) effizient genutzt werden können.
Dies wird deutlich etwa bei der Anstellung
qualifizierter Abrechnungskräfte und/oder
Praxismanager. Gemeinsam können sich
Praxisinhaber die angemessene Entlohnung
dieser Kräfte leisten. Die Gegenleistung sind
die optimale Abrechnung der erbrachten
zahnmedizinischen Leistungen und der
reibungslose Ablauf des Praxisbetriebs.
Zahnärztliche Kooperationen führen unter
diesen Umständen zu einer Steigerung des
absoluten Umsatzes und zugleich zu einer
erheblich höheren Rentabilität.
Dr. Francisco X. Moreano, CONSULTOR!O,
Erding bei München
Bernhard Fuchs, André Martin,
Kanzlei Fuchs und Martin, Würzburg/Volkach
Ertrags- und Leistungskennzahlen – Einbehandlerpraxis (EP) vs. BAG mit zwei Inhabern (GP)
Kennzahl
Umsatz (TEUR)
Privat + Zuzahlungsanteil
Gewinn absolut
Gewinn in % vom Umsatz
Labor- und Materialkostenquote
Personalkosten
Übrige Kosten
Abschreibung + Leasing
Miete
Tabelle 1
Durchschnittswerte Deutschland-West, allgemein
Quelle: REBMANN RESEARCH aus ATLAS MEDICUS
®
, Stand 2015
EP
478
52,6 %
152
31,8 %
23,2 %
25,5 %
10,8 %
3,6 %
5,5 %
GP
1.562
49,2 %
559,2
35,8 %
20,9 %
26,2 %
9,9 %
3,4 %
4,1 %
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