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107, Nr. 5, 1.3.2017, (526)
beste Vergleichbarkeit bietet die abschrei-
bungsbereinigte Umsatzrentabilität (der
sogenannte EBDIT), weil sie den gewinn-
mindernden Effekt größerer Investitionen
ausgleicht.
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Der Cashflow
ist der absolute Wert der
Summe von Gewinn, Abschreibungen und
Rückstellungen. Er ist ein Maß für die eigene
Finanzierungskraft der Praxis und bildet die
Basis für wichtige Liquiditätsberechnungen
im privaten Bereich (Liquiditätsüberdeckung
/ Liquiditätsunterdeckung).
\
Die Auslastungsquote der Behandlungs-
zimmer
ist das Verhältnis zwischen der tat-
sächlichen Anzahl an Stunden der Zimmer-
belegung und der Gesamtanzahl an mög-
lichen Stunden der Zimmerbelegung. Diese
Kennzahl liefert die Grundlage zur Analyse
der Personaleinsatzplanung und des Perso-
nalbedarfs. Darüber hinaus liefert sie wich-
tige Erkenntnisse über die Nachfrage und
das Entwicklungspotenzial der Praxis.
Eine der wichtigsten Ressourcen für den be-
triebswirtschaftlichen Erfolg der Praxis ist
die zur Verfügung stehende Arbeitszeit der
Zahnärzte und deren Mitarbeiter. Eine effi-
ziente Gestaltung der Arbeitszeit strebt ein
möglichst günstiges Verhältnis zwischen der
Zeit für die Behandlung der Patienten und
der Zeit für die Erledigung von Führungs-
und Verwaltungstätigkeiten an. Das Ziel
muss darin bestehen, die zur Verfügung
stehenden Behandlungszimmer voll auszu-
lasten ohne Führungs- und Verwaltungs-
tätigkeiten zu vernachlässigen.
Zuverlässige Indikatoren für einen gestei-
gerten Personalbedarf für die Behandlung
von Patienten liefern die Auswertung der
Wartezeiten auf bestimmte Termine (etwa
Termine für die zahnärztliche Behandlung
oder für die professionelle Zahnreinigung),
die Aufnahmefähigkeit von Patienten wäh-
rend der Stoßzeiten, die Personalauslas-
tungsquote und die Zimmerauslastungs-
quote. Bei vorhandener Nachfrage oder bei
Engpässen (zum Beispiel während den
Stoßzeiten), sollte der Personalbedarf über-
prüft werden.
Habe ich das richtige
Personal?
Ein gesteigerter Personalbedarf für Füh-
rungs- und Verwaltungsaufgaben äußert
sich typischerweise durch Probleme in der
Ablauforganisation einer Praxis. Eine lange
Aufenthaltsdauer im Wartezimmer, Verspä-
tungen bei der Fertigstellung von Befunden,
Arztbriefen, Heil- und Kostenplänen oder
Rechnungen, fehlende Verbrauchsmateria-
lien aufgrund vergessener Bestellungen oder
etwa Abstimmungsdefizite mit dem Fremd-
labor stellen typische Beispiele dafür dar. In
den meisten Fällen führt das temporäre
oder langfristige Outsourcing von Manage-
ment- und Verwaltungsaufgaben zu einer
besseren Nutzung der personellen Ressour-
cen und zu einer besseren Auslastung der
Behandlungszimmer. Grund: Wird ein spe-
zialisierter Unternehmensberater etwa mit
der Vorbereitung und Begleitung von strate-
gischen Entscheidungen (z. B. Kosten- und
Investitionsrechnungen für Praxiserweite-
rungen oder Modernisierungsmaßnahmen,
die Konzeption zahnärztlicher Kooperati-
onsformen, die Entwicklung von Marketing-
konzepten, die Übernahme von Controlling,
Personalmanagement und -entwicklung)
beauftragt, wird der Praxisinhaber entlastet.
Somit hat er mehr Zeit für die Behandlung,
was sich auch in einer Verbesserung der
Auslastungsquote der Behandlungszimmer
niederschlägt. Zusätzlich kann die externe
Beauftragung von Tätigkeiten im Bereich des
Qualitätsmanagements, der Abrechnung
und des Factorings zu einer weiteren Freiset-
zung effektiver Arbeitszeit der angestellten
Mitarbeiterinnen führen.
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Das Opportunitätskostenprinzip:
In der
Betriebswirtschaftlehre werden Opportuni-
tätskosten als die Kosten von entgangenen
Erlösen beschrieben. Diese Kosten treten
Das Führungskonzept
der Zahnarztpraxis:
Der Dienstleistungs-
prozess orientiert
sich an den Visionen
und Zielen der Praxis
und findet innerhalb
eines auf die Einhal-
tung der Qualität
konzipierten Rahmens
statt. Die Praxisfüh-
rung übernimmt stra-
tegische Aufgaben,
die die strukturellen
Rahmenbedingungen
für die Leistungs-
erbringung schaffen.
Die Patientenbehand-
lung findet im Kern
des operativen Bereichs
der Praxis statt.
Foto: Moreano et al
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Praxis